而這一次“半瓶水”引來了世界各地300多家媒體關注和報道，普拉也因為“半瓶水”LifeWater的知名度大大提升，普拉為公司增加了652%的銷量額! 很多時候，公益並不意味著必須和商業分離。
而這種優質內容的積澱，車型將停產也為其價值付費提供了良好的前提。摘要：普拉也正因為知乎用戶的構成結構，普拉使其遠離了互聯網的“屌絲用戶群”，具備了客觀、理性、討論的平台基因，讓其在社交網絡的輿論分布上了占據上遊地位，其發聲能夠讓人信服。
近期，車型將停產知乎答題者"海賊-王路飛"實實在在火了一把，車型將停產吃瓜群眾在“喝彩”其能一人分飾多角，頗有衝擊奧斯卡希望的時候，也順道將知乎又一次推上了輿論審判台。當然，普拉這篇文章的主題，普拉並不是發布大V攻略，而是想談談知乎的另一麵——為什麽知乎這個稍顯年輕的知識社區，究竟憑什麽能夠走到今天——日活用戶1850萬(2016年年底數據)、獲得騰訊、搜狗青睞、並在D輪獲得1億美元融資，成為知識經濟領域獨角獸，他的價值在哪裏?談及知乎價值，個人認為首先需要談論的是知乎的用戶構成，畢竟用戶價值是網站價值的體現。而自2016年以來，車型將停產“互聯網進入下半場”成為了業界高頻詞匯，車型將停產透過詞匯的表象去看背後的實質，則是以往互聯網所盛行的“消費人口紅利、得屌絲者得天下”的理論在人口紅利消耗殆盡，消費升級的今天變得不那麽適用了。 而從知乎當前活躍的粉絲數量超過10000人的頭部用戶分析來看，普拉從其活躍頭部用戶分布範圍來看，普拉我們也能發現其多落在其他(藝術、教育)、設計師(60%)，其次是媒體人(52%)，產品經理(47%)，創業者(44%)，投資人(40%)，程序員(15%)這些領域。諸如在2016年的魏則西事件中，車型將停產知乎平台就爆發出了巨大的社會影響力。
互聯網公司們已經發現，普拉願意付費的人群，依舊是那些具備高價值的人，當下要創造價值，推動內容消費，需要依舊是這些有價值內容和有價值的人。知乎的問答模式很犀利，車型將停產護城河也很深。也就是說，普拉雖然募資金額很大，但平攤下來的成本卻不是很高。
這並非是個例，車型將停產發行費率超20%的企業還有6家，均是募資金額1億元左右的企業。有人說，普拉IPO的這列車，實際是個金錢之旅。截止2017年3月21日，車型將停產新三板申請首發上市的企業達86家，正接受上市輔導的掛牌企業共295家。三星新材方麵，普拉其募集資金總計2.7億元，其中保薦和承銷費、審計及驗資費、信息披露費用、律師費用分別為3225萬元、1100萬元、480萬元、350萬元。
富姐今天得閑，花了整整一天，統計了如下數據：1、截止3月21日，2017年以來至今共成功上市118家企業，募資金額總計602億元;2、平均募資金額5億元;3、發行費用總計55.36億元，平均發行費用、發行費率分別為4691萬元、12%;4、募資金額位列前二的企業分別是中國銀河、中原證券，募資金額分別為41億元、27億元;發行費用總計分別為1.32億元、1.3億元，占募資金額比重為3.23%、4.65%看了上麵的概述，我們再來看細賬。舉個最具代表性的例子：比如發行費率位列首位的立昂技術，其募資1.17億元，但發行費用就高達3365萬元，占募資金額28.78%
失去了外部彈藥，中國很多電商公司立刻陷入了不景氣。很多用戶在不同網站看上同一款產品，同時下單，選擇貨到付款，哪個先到要哪個，剩下的一個退回。正當畢勝艱難地與供應商一家一家死磕時，2009年9月，美國華人小夥謝家華創辦的網上鞋店Zappos被亞馬遜以8.47億美元收購，一時引起熱議。因為享受三包，退回來時候安排入庫質檢，打開之後發現是半塊磚頭，畢勝說每年收到的磚頭可以砌一堵牆。
“有的人一個月買70雙鞋都退了，光賺這個錢，一個月就有4000塊。樂淘網一開始賣的玩具比較雜，質量也參差不齊，客戶滿意度不高，退換貨造成的運營費用也不少。”作為雷軍十幾年的朋友，畢勝對雷軍的話從不懷疑，既然大哥給指了條“明路”，那就幹。一個電商老板喝醉後，在微博上大罵畢勝，因為員工看了畢勝的演講視頻，第二天辭職了。
2010年12月，樂淘在溫州舉辦招商會，與眾多溫州鞋企簽訂了戰略合作協議，紅蜻蜓、康奈等眾多供應商開始在樂淘上賣貨，樂淘也從最初的5個牌子，200個款式，發展到105個牌子，11077個款式，當年，樂淘實現銷售1個億。而樂淘最大的對手好樂買，也收到了騰訊5000萬美元的投資。
但是你要講電子商務，你給我講24小時我一句沒聽懂。業內認為，現實有力地駁斥了畢勝，他的觀點也隨之應者寥寥。
畢勝從一開始就堅持不采購，隻代銷，好處是沒有庫存，不占有巨量資金;壞處就是，對一個籍籍無名的小電商，不掏錢，鞋企也不願意賒貨。從渠道製到買手製，樂淘內部結構大調整，整個供應鏈換血，無異於一次重生。2014年5月，畢勝首次向外界確認，樂淘網已被香港一家公司收購，交易金額不便透露。畢勝說，我不是沒激情，我是不知道該幹啥。在畢勝看來，C2M(Customer-to-Manufactory，顧客到工廠)的模式是時候落地了。雷軍對他說，你看看陳年的激情。
大家一退休，就是這種出海狀態。如果做衣服，肯定與凡客直接成為對手。
” 2007年，畢勝在家裏叫了幫朋友，烤串喝酒坐而論道，王朔坐右邊，李陽(瘋狂英語創始人)坐左邊，三人開始侃大山，開始畢勝還能插上嘴，後來一句也插不上。畢勝估計，樂淘2011年銷售額會接近5億，2012年會突破10億，如果目標達成，樂淘就可以考慮上市。
雷軍說，幹電子商務，這個肯定熱。雷軍讓他幹電商出生於1974年的畢勝，20多歲時就擔任了李彥宏的助理和百度的市場總監。
鞋類電商的標準化很高，物流標準，拍照標準(服裝拍照要找模特，試穿、各種搭配，鞋沒這麽複雜)，還不像服裝和其他品類中間涉及那麽多的環節(比如服裝拍完了要修圖，模特必須好看，否則影響售賣看等等)，倉儲也會相對輕鬆，可流水化作業。一石激起千成浪，一夜之間，畢勝的微博收到了14萬@;多了兩萬多個粉絲;畢勝演講的視頻被翻譯成多國語言，美國老虎基金的負責人看了視頻後，立刻把投資的所有電商企業，拉出來重新審視。但從百度這樣的公司出去，讓畢勝感到高不成低不就，大公司他不願意受人家的製度與文化約束，“我在百度期間，李彥宏都比較少管我。”2011年，樂淘網正處在最頂峰的時期，網站訪問量與銷售額均排在國內鞋類市場第一名，而它的CEO畢勝卻在中歐商學院講了上述一番話。
類似的情況還有奧康，奧康的老總從來沒聽說過樂淘，但是因為在百度投過廣告，知道畢勝，算是給朋友麵子，拿出了8000雙，放到了樂淘倉庫裏。”於是樂淘開始了轉型之路，考慮到3C數碼毛利率低，他們把大的方向鎖定在服裝、鞋包市場。
有鑒於此，畢勝決定轉做高品質的國外嬰童玩具。這類鞋，畢勝的倉庫退回有兩萬雙，也就是2000萬的損失。
” 他想明白的第二個問題是：電子商務的成本比線下高出20%-30%。在一片燒錢比賽的場景中，樂淘內部有人擔心，燒錢會把自己“燒死”，但是畢勝認為，應該燒錢做大規模，有了規模才有機會融資，最終在長跑中戰勝對手。
投資了4.5億的樂淘，自此淡出了人們的視野。2011年4月，樂淘跟憤怒小鳥和水果忍者的手機遊戲開發商合作，推出了聯合品牌小鳥潮鞋，火爆一時。在畢勝看來，樂淘不建庫存這件事能不能成，最重要是取決於速度，如果業務發展速度夠快，盤子越大，效率越高，就可以用速度換來零庫存。冷靜下來的他重新審視了樂淘的商業模式和盈利能力，在他想明白了兩個問題後，突然覺得“眼前一黑”。
”但此時的畢勝已經顧不上那麽多了，他更著急的是樂淘如何突圍，“電子商務是騙局，但是電子和商務拆開就是一個生意，所以大家發現馬雲賺錢了，因為他隻做電子。你說搜索引擎，我能給你連續講24小時，不帶重的。
麵對物流環節的不完善，想明白了兩個問題後，2011年11月，畢勝在中歐商學院拋出了“垂直電商騙局論”。畢勝說，我不是沒激情，我是不知道該幹啥。
2012年6月，樂淘一口氣推出了恰恰、樂薇、茉希、邁威、斯伽五個自由品牌。”柳傳誌也說：“做正確的事，比把事做正確更重要。